UC的生存法則很簡(jiǎn)單，用俞永福的話說(shuō)，做一家有主人、有靈魂的偉大公司。

　　按照外界可靠的說(shuō)法，作為UC戰(zhàn)略投資者的阿里巴巴通過(guò)收購(gòu)了晨興創(chuàng)投等三家風(fēng)險(xiǎn)投資的股份，已在UC董事會(huì)成為大股東。這實(shí)際是巨頭攻防戰(zhàn)的一個(gè)回合。“阿里的想法很簡(jiǎn)單，我并不需要控制權(quán)，也不謀求進(jìn)一步超過(guò)50%的份額實(shí)現(xiàn)絕對(duì)控股，我們給你錢(qián)就是支持你獨(dú)立干，只要你不賣(mài)給百度。”

　　這與俞永福的想法不謀而合。按照俞的說(shuō)法，在2007年完成第二輪融資之后，UC就在股權(quán)談判中占據(jù)了主動(dòng)。俞永福靠在大沙發(fā)上說(shuō)：等著來(lái)見(jiàn)他的投資者早在門(mén)口排長(zhǎng)隊(duì)了。UC強(qiáng)調(diào)自己是“非賣(mài)品”，但不意味著不再接受投資。對(duì)俞永福來(lái)說(shuō)，更重要的是“接下來(lái)就是討論我們要收購(gòu)誰(shuí)的問(wèn)題了，最終UC要成為一家偉大的公司”。俞永福最早出身聯(lián)想，有著“聯(lián)想式”的對(duì)于偉大公司的迷戀。

　　這是一家曾被認(rèn)為是落后產(chǎn)物的公司。UC成立于2004年，那時(shí)候大部分手機(jī)上網(wǎng)都是通過(guò)塞班平臺(tái)，并依靠技術(shù)積累成為“省電”“省流量”的代名詞。直到智能機(jī)興起，iPhone的iOS平臺(tái)和Android平臺(tái)逐漸取代了塞班平臺(tái)，UC出現(xiàn)了危機(jī)：人們首先會(huì)認(rèn)為瀏覽器是否能一直作為入口，這是件值得商榷的事；其次，UC突然面臨了海豚等后起之秀以及騰訊等巨頭的競(jìng)爭(zhēng)；當(dāng)然還有，那些習(xí)慣從硅谷模式尋找信心的人面對(duì)無(wú)對(duì)照標(biāo)的UC，態(tài)度游移不定。

　　能夠支撐俞永福信心的，重點(diǎn)理由之一當(dāng)然是它超過(guò)4億的全球用戶(hù)，其中1億來(lái)自Android平臺(tái)，1億在海外，另外的則是，經(jīng)過(guò)幾年的沉淀，UC已經(jīng)從流量入口在逐漸演變成集游戲、信息服務(wù)等在內(nèi)的綜合服務(wù)平臺(tái)。

　　他認(rèn)為自己找到了合適的方法，不僅幫助UC走過(guò)很多暗礁遍布地帶，還將繼續(xù)帶UC朝他想象的那個(gè)方向前進(jìn)：俞永福夢(mèng)想三到五年后UC在全球擁有10億用戶(hù)——Facebook去年剛剛實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)。“每個(gè)階段發(fā)展不同，需求也不同，下一個(gè)階段的重點(diǎn)是國(guó)際化，我認(rèn)為中國(guó)公司在這部分都不會(huì)提供太多支持，但如果是國(guó)際化程度很高的韓國(guó)三星來(lái)找我，我干嘛不要呢？”

　　“互聯(lián)網(wǎng)其實(shí)不是補(bǔ)短板，而是把長(zhǎng)板做到極致。”處在極大巨頭的夾縫之中，股權(quán)的獨(dú)立性、產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)能力、領(lǐng)導(dǎo)力，這些是俞永福總結(jié)的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

　　這是俞永福相當(dāng)滿(mǎn)意的結(jié)果，如他所言，基本上UC在這場(chǎng)股權(quán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)中掌握著主動(dòng)權(quán)。

　　“幾大巨頭都來(lái)談過(guò)，”毫無(wú)疑問(wèn)，這其中也包括360。“每家公司無(wú)非是交流關(guān)于產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向，每家都有不同的想法，但是對(duì)我來(lái)說(shuō)最根本的要求就是UC獨(dú)立發(fā)展，這是所有談判必須認(rèn)同的前提。”俞永福說(shuō)。

　　實(shí)際上，包括百度、騰訊在內(nèi)的巨頭并非沒(méi)有在瀏覽器上下過(guò)氣力，騰訊還通過(guò)包括逼迫合作伙伴“二選一”的手段對(duì)UC形成威脅。而百度內(nèi)部則對(duì)這個(gè)項(xiàng)目猶豫不定，對(duì)百度而言，瀏覽器這個(gè)產(chǎn)品可大可小，在百度內(nèi)部很難成為戰(zhàn)略級(jí)產(chǎn)品，所以?xún)?nèi)部發(fā)展起來(lái)資源投入也沒(méi)有特別大力度。“UC是市場(chǎng)第一，能被超過(guò)的可能第一是出現(xiàn)了彎道，第二是我們自己走錯(cuò)了方向，但這兩個(gè)條件都沒(méi)有出現(xiàn)。”

　　巨頭們?cè)谙嗷デ址福话踩信c日俱增的情況下，選擇了談判。阿里巴巴從一開(kāi)始就在這場(chǎng)爭(zhēng)奪中占據(jù)優(yōu)勢(shì)，早在2009年就投資了UC，一度想取得控制權(quán)。在百度和UC開(kāi)始談判之后，阿里一直在董事會(huì)層面對(duì)此交易表示反對(duì)，最后阿里以高出百度的價(jià)格收購(gòu)了其它三家風(fēng)險(xiǎn)投資的股份，以這種方式實(shí)際完成了對(duì)UC的占有。

　　對(duì)俞永福來(lái)說(shuō)，團(tuán)隊(duì)依然在董事會(huì)擁有最大的話語(yǔ)權(quán)，并且還和三巨頭之一有了更緊密的關(guān)系，同時(shí)有趣的是，即使落敗的百度也無(wú)法停止與UC之間的合作。

　　在巨頭之間左右逢源的感覺(jué)無(wú)比之好，俞永福更不著急上市了。“晚上總比早上好”成了他的口頭語(yǔ)。對(duì)他來(lái)說(shuō)當(dāng)務(wù)之急是如何能夠把UC的平臺(tái)搭建完整。

　　在各種資本中間穿梭，俞永福團(tuán)隊(duì)需要底氣，這取決于公司的產(chǎn)品及運(yùn)營(yíng)能力。大部分時(shí)間里，他們考慮的問(wèn)題是：如何在一款工具型產(chǎn)品基礎(chǔ)上做厚，做成服務(wù)。

　　先從UC樂(lè)園說(shuō)起，這是UC交過(guò)學(xué)費(fèi)可沒(méi)有達(dá)到團(tuán)隊(duì)預(yù)期的一個(gè)重要實(shí)驗(yàn)。

　　2010年，UC樂(lè)園面世，其重要程度與瀏覽器并重，為此UC投資了大量資源，負(fù)責(zé)人是在百度因貼吧項(xiàng)目崛起的新星李明遠(yuǎn)。在俞永福的設(shè)想中，樂(lè)園將成為基于手機(jī)通訊錄真實(shí)關(guān)系的移動(dòng)社交平臺(tái)。如果成功，這不但將改變UC單純的工具屬性，可能也將更早地改變BAT(百度、阿里巴巴和騰訊)巨頭三足鼎立的格局。

　　靠著強(qiáng)大的流量導(dǎo)入，樂(lè)園用戶(hù)很快突破1000萬(wàn)，但不久之后樂(lè)園團(tuán)隊(duì)覺(jué)察到不詳?shù)亩四撸糊嫶蟮挠脩?hù)量中只有少數(shù)的活躍用戶(hù)。最終一年以后，這場(chǎng)實(shí)驗(yàn)以李明遠(yuǎn)辭職重回百度告一段落。

　　一位當(dāng)時(shí)的合作伙伴透露，這個(gè)項(xiàng)目失敗的原因可能來(lái)自于UC對(duì)于移動(dòng)社交技術(shù)積累的薄弱，此外，李明遠(yuǎn)和UC的團(tuán)隊(duì)磨合也不算十分順利。”俞永福后來(lái)說(shuō)，技術(shù)開(kāi)發(fā)的難度和研發(fā)投入都超過(guò)了最初的預(yù)期。

　　幸運(yùn)的是，在發(fā)展樂(lè)園之前UC在2007年通過(guò)收購(gòu)的方式完成了游戲的布局，在樂(lè)園低迷時(shí)資源很快被轉(zhuǎn)移到游戲業(yè)務(wù)，后者2012年月?tīng)I(yíng)收數(shù)千萬(wàn)，目前在UC的營(yíng)收中比重已達(dá)到四分之一左右。

　　俞永福認(rèn)為這是“基因論”的必然結(jié)果，“樂(lè)園基本全是內(nèi)部的員工團(tuán)隊(duì)，如果基因不足，決心很大、投入很大，可能效果不大。游戲是外部團(tuán)隊(duì)，但幸運(yùn)的是領(lǐng)軍人物很專(zhuān)業(yè)，和公司磨合得非常好，能夠很好地將業(yè)務(wù)融入到基因內(nèi)。所以互聯(lián)網(wǎng)其實(shí)是發(fā)揮長(zhǎng)板回避‘基因缺陷’的短板。”

　　做厚并不意味著加法，反而俞永福在內(nèi)部不斷提倡減法。“這實(shí)際是非常難的事情。”俞永福說(shuō)，“如果增加一個(gè)項(xiàng)目，大家都會(huì)說(shuō)那可以試試，然后就通過(guò)了。但是如果要把三件事變成兩件，就得先問(wèn)砍掉哪一件？這是你對(duì)市場(chǎng)預(yù)判能力的考驗(yàn)；第二這涉及到隊(duì)伍的調(diào)整，在情感上這是個(gè)難題；最后減少一件事情就意味著對(duì)另外兩件事情，信心和決心都很強(qiáng)。一擊即中。”

　　現(xiàn)在俞永福的希望是在加強(qiáng)產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢(shì)上，最終建造生活、信息和娛樂(lè)服務(wù)平臺(tái)，前幾天，UC推出了UC+開(kāi)放平臺(tái)：UC瀏覽器之上，由UC網(wǎng)頁(yè)應(yīng)用中心、UC插件平臺(tái)、UC應(yīng)用書(shū)簽平臺(tái)三部分組成，將為用戶(hù)提供個(gè)性化服務(wù)，UC希望以此打通開(kāi)發(fā)者和傳統(tǒng)網(wǎng)站到達(dá)用戶(hù)的免費(fèi)通道，并藉此成為中國(guó)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)上最大的開(kāi)放平臺(tái)之一。

　　BAT才是平臺(tái)的大玩家，UC成為巨頭的機(jī)會(huì)在哪里？“在今天，如果巨頭公司不犯錯(cuò)誤，打敗它的機(jī)會(huì)可遇不可求，但如果有海外市場(chǎng)，一些中型公司未必不能成長(zhǎng)起來(lái)。UC成為巨頭的最佳機(jī)會(huì)是在海外市場(chǎng)。”啟明創(chuàng)投董事總經(jīng)理童士豪表示，“除了美國(guó)和西歐，大部分國(guó)家都很落后，中國(guó)公司如果能組建得力的團(tuán)隊(duì)難度并不大。”

　　俞永福心同于此，且早在2009年就開(kāi)始了冒險(xiǎn)游戲。“因?yàn)閁C一直想做全球老大，所以我們首先要考慮開(kāi)拓海外市場(chǎng)的時(shí)機(jī)。如果趁著海外大多數(shù)地區(qū)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)還處在蠻荒時(shí)代，很容易能夠占領(lǐng)市場(chǎng)，但歷史沒(méi)有哪家互聯(lián)網(wǎng)公司真正做過(guò)海外市場(chǎng)，都失敗了，而且創(chuàng)業(yè)公司同時(shí)做海內(nèi)外兩個(gè)市場(chǎng)，資源也會(huì)形成壓力。”當(dāng)然包括他和其他的公司領(lǐng)導(dǎo)，都是地道“土包子”，這也增加了他對(duì)陌生市場(chǎng)的顧慮。

　　改變他想法的是有一次在國(guó)外機(jī)場(chǎng)，兩個(gè)中國(guó)人請(qǐng)他幫忙填寫(xiě)入境卡，“我忽然就想，中國(guó)國(guó)際化做的最好的是浙江那些民營(yíng)老板，他們別說(shuō)外語(yǔ)，書(shū)可能都沒(méi)有讀過(guò)幾天，不是一樣把生意做到了全世界？我們連這點(diǎn)嘗試的勇氣都沒(méi)有？”

　　對(duì)于拓荒工作，最難的僅僅是人才的欠缺。早年，UC開(kāi)拓海外市場(chǎng)的團(tuán)隊(duì)基本全部來(lái)自華為和中興，作為最早開(kāi)拓海外市場(chǎng)的兩家中國(guó)通訊公司，它們的人才儲(chǔ)備豐富。要考慮的因素也并不復(fù)雜：哪些是用戶(hù)，所使用的終端設(shè)備，使用情況，運(yùn)營(yíng)商的控制力以及有可能的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　在對(duì)所有的海外市場(chǎng)進(jìn)行比較之后，印度市場(chǎng)成為首選對(duì)象。“印度和中國(guó)曾經(jīng)的用戶(hù)環(huán)境非常相似，”俞永福說(shuō)。印度有巨大的增量用戶(hù)，諾基亞是印度的第一大手機(jī)品牌，主要通過(guò)公開(kāi)的零售渠道銷(xiāo)售。為了更加謹(jǐn)慎地試水，UC先通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)推廣產(chǎn)品，符合預(yù)期時(shí)再在當(dāng)?shù)亟⑥k事處，與當(dāng)?shù)睾献骰锇楣餐_(kāi)拓市場(chǎng)，打造產(chǎn)業(yè)鏈。同時(shí)，在進(jìn)軍印度的第二年，諾基亞戰(zhàn)略投資了UC，這為UC在印度的開(kāi)拓又增加了保險(xiǎn)。

　　總結(jié)起來(lái)，UC在海外市場(chǎng)幾乎沒(méi)有遇到太大阻力。在幾個(gè)新興市場(chǎng)布局之后，UC正在考慮打開(kāi)美國(guó)市場(chǎng)。

　　這將是其重要一戰(zhàn)。

　　和技術(shù)出身的創(chuàng)業(yè)者比看技術(shù)方向，俞永福顯然不占優(yōu)勢(shì)。他出身于投資人，之后加入U(xiǎn)C這家創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成為領(lǐng)導(dǎo)者，這從另外一個(gè)方面反而給了UC很多不一樣的可能性。在聯(lián)想投資幾年的工作經(jīng)歷讓他較一般創(chuàng)業(yè)者有了更好的格局視野以及與資本的溝通能力，這些能力有時(shí)是興旺或者滅亡的種子。

　　2007年，俞永福幾乎是剛剛加入U(xiǎn)C，就和董事會(huì)發(fā)生了一場(chǎng)巨大沖突，這場(chǎng)沖突實(shí)際奠定了UC成為今天之UC的可能性。

　　當(dāng)時(shí)，UC的兩個(gè)創(chuàng)始人都是技術(shù)出身，俞永福是投資出身，整個(gè)公司完全缺了運(yùn)營(yíng)的一條腿，為了增強(qiáng)運(yùn)營(yíng)能力，俞永福提出收購(gòu)天網(wǎng)公司，并邀請(qǐng)其創(chuàng)始人朱順炎加入，后者是武漢光谷創(chuàng)業(yè)街的創(chuàng)業(yè)明星，俞永福在做投資時(shí)期就認(rèn)識(shí)的人才，憑著對(duì)其能力的了解，俞永福相信這能夠給UC的發(fā)展帶來(lái)極大幫助。

　　如果只是場(chǎng)收購(gòu)，董事會(huì)未必會(huì)反對(duì)，但俞永福提出的想法是朱順炎要作為創(chuàng)始合伙人加入董事會(huì)。董事會(huì)提出了反對(duì)意見(jiàn)，而且很堅(jiān)決，因?yàn)檫@意味著董事會(huì)席位要增加一席，以及控制力的此消彼長(zhǎng)，而且俞永福剛剛加入就做這么大的變動(dòng)，投資者未必相信他的判斷。

　　多次說(shuō)服未果之后，俞永福做出了類(lèi)似“賭氣”的決定，他拿出了自己持有的一部分股權(quán)，以此為代價(jià)表明要朱順炎加入的決心，最終董事會(huì)接受了這個(gè)方法。他果然也沒(méi)有看錯(cuò)朱順炎，朱順炎UC瀏覽器的推廣以及游戲部門(mén)，很快UC瀏覽器的用戶(hù)量就開(kāi)始曲線形上升，而游戲業(yè)務(wù)也順利展開(kāi)。

　　“他們(投資方)最后把股份又還給了我，但當(dāng)時(shí)沒(méi)有說(shuō)對(duì)賭協(xié)議，不還也就不還了。”俞永福說(shuō)，在看過(guò)很多公司的現(xiàn)實(shí)之后，他對(duì)“財(cái)聚人散、財(cái)散人聚”這句話體味深刻，“很簡(jiǎn)單，創(chuàng)業(yè)這一路合伙人多好還是少好？從把事情做成的角度，當(dāng)然是人多好，但是從分配利益的角度人越少越好，我們還是很年輕，有點(diǎn)無(wú)產(chǎn)階級(jí)的感覺(jué)，目的是把事情做對(duì)，做成，那付出很多代價(jià)也無(wú)所謂。”

　　在體驗(yàn)過(guò)雙重身份之后，他對(duì)投資方有著更深刻的理解。“創(chuàng)業(yè)者和投資者就像司機(jī)和副駕駛，你看到三個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，他能看到十個(gè)，但是油門(mén)在你腳底下，其實(shí)你知道的最清楚。和投資者發(fā)生分歧，自己能夠最終做主的前提是你能說(shuō)到做到。領(lǐng)導(dǎo)力重要的不是你做了什么決策，而是那些你看到、你理解，但是其他人沒(méi)看到、沒(méi)理解，你最終堅(jiān)持并且驗(yàn)證了其正確性，才能稱(chēng)之為領(lǐng)導(dǎo)力。”

　　俞永福不著急上市的原因之一是他喜歡暗中布局。UC通過(guò)收購(gòu)，游戲業(yè)務(wù)早在2008年就開(kāi)始嘗試，到2011年對(duì)外界宣布時(shí)，已經(jīng)在運(yùn)作數(shù)款單月過(guò)百萬(wàn)級(jí)收入的手游。“接下來(lái)你們很快就能看到，(收購(gòu))還會(huì)有驚喜。”他最終未肯透露這個(gè)收購(gòu)項(xiàng)目。